Mario Borghino/ ¿Por qué empresas que eran buenas terminan mal?
| Autor | Mario Borghino |
Por qué empresas exitosas no son capaces de sobrevivir cuando cambian las condiciones del mercado? Muchas suelen fracasar cuando se enfrentan a competidores mundiales de peso completo, ven sus ventas caer, sus costos crecer y el valor de sus acciones derrumbarse.
Muchas se resignan y deciden vender, aliarse o simplemente se reducen y aceptan la pérdida del mercado. Varios estudios realizados demuestran que la mayoría de los directores logran anticipar las amenazas y toman acciones, aunque después de dolorosas rondas de reingeniería y reestructuras logran recuperarse, pero a pesar de ello la mayoría no logra salvarse del golpe. Hay muchas razones para explicar por que una empresa que era buena termina mal. Pero existen dos grandes problemas que considero fundamentales analizar:
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- Superficialidad de sus Cambios
El Dr. Donald Sull explica muy bien este problema, en su estudio de empresas que fueron florecientes y lucharon por sobrevivir al cambio, descubrió que los ejecutivos lograban analizar en detalle las implicaciones de los cambios en su empresa y tomaban una serie de acciones, pero por alguna razón finalmente no lograban su recuperación. Concluyó que el problema no fue su incapacidad de tomar decisiones, sino que ellas estaban sustentadas en una cultura que por años les dio éxito. La explicación es que el viejo modelo de cultura gerencial dominó la inercia de sus decisiones. Los cambios de las empresas gobernados por patrones históricos quedan atrapados en ese modelo. En consecuencia cuanto más aceleran los ejecutivos sus decisiones para salir del pozo, más se hunden.
Sus decisiones aparentan ser profundas comparadas con el pasado pero resultan superficiales para resolver las necesidades actuales. Muchas optan por cambios menos agresivos para no desestabilizar la empresa. Jack Welch quien logró la transformación de la General Electric decía: "es mejor quitar un mechón de pelo de un golpe
que sacar uno por uno". Las decisiones de transformación de empresas basados en costos o rediseños de estructuras pero con cambios superficiales en su cultura gerencial. Garantizan un futuro poco exitoso.
La compañía Firestone (caso de Harvard), en 1970 disfrutaba de 120 años de auge ininterrumpido, de la noche a la mañana todo cambió. Michelin una compañía francesa introdujo neumáticos radiales más seguros, duraderos y económicos. Firestone reaccionó de inmediato, invirtiendo más de 400 millones de dólares. A pesar de sus decisiones, se mantuvo...
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